拆书10 需求：缔造伟大商业传奇的根本力量
Original J姐札记 J姐札记 2020-06-19 08:55
需求，是一种不寻常的能量形式，需求是被创造出来的，这些创造者把所有时间和精力都投入到对“人”的了解上，而真正的需求是潜藏在人性因素与其他一系列因素的相互关联之中，这些不断变化的因素包括：金钱和情感成本、社会规范、基础设施、产品设计、沟通方式等，所有这些因素通过一种复杂而无法预测、违背直觉的方式相互作用，只有理解这一切，才有可能创造出真正的需求；
想要成为成功的需求创造者，就要转变思维方式，从劝说人们购买产品升华到人与人之间的深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看世界；
成功创造需求的6大关键：
关键1：魔力，创造无法割舍的情感共鸣
赢家并不是先行者，而是第一个能创造出情感共鸣并能把握住市场方向的人；
人们购买的东西与实际需要的东西并不总是完全契合，两者之间存在着巨大的鸿沟，而在鸿沟之中，正酝酿着创造需求的大好机会，什么是魔力产品呢？哪一个产品让你感觉更有吸引力、更有趣、更想要呢？
魔力M=卓越功能F*情感诉求E
魔力M等于卓越的功能F与强大的情感诉求E两者的乘积；
一款魔力产品必须拥有卓越的性能：好用、价格实惠、方便省事、减少麻烦，但是功能本身并不能创造出魔力；
案例：Zipcar公司
书中Zipcar公司的例子告诉我们需求的关键，通常只是不起眼的小事，Zipcar公司是一家提供共享汽车服务的公司，一端是发自内心热爱汽车以及汽车带来的种种麻烦，机会如何转换成真正的需求，Zipcar公司刚开始强调以环保为主题，发起自带菜肴晚餐活动，最后关注业务成长的过程发现，需求量最高的晚间和周末，共享汽车会早早就被预定一空，最近的车辆停在离家10-15个街区的地方，整个的租车过程附加半小时的步行时间，原来是让客户望而却步的关键啊；
Zipcar公司确定出来走向未来的关键在于密度，Zipcar公司之所以取得了成功，他们在很多细节上都做得很到位，比如丢失启动钥匙等，Zipcar公司的例子可以作为中国共享汽车公司的前车之鉴啊；
案例：魏格曼商店
魏格曼商店是一家食品商店，创始人密切关注出现的行业趋势，并努力赶在前面，下面是形成魔力的6大行为方式：
1、能够减少或消除产品与服务中的不便、昂贵、令人不快和厌烦的种种问题，比如：供带着婴幼儿来商店购物的家庭看管服务，还有标明没有糖果的收银台，25个收银台中保证80%-90%的收银台可以结算，排队不超过5分钟，提供全品类产品多达400万种；
2、懂得如何调动起客户情感上的兴奋度，来强化卓越的产品性能；对于不太会做饭的人士提供方便快捷的正餐食品，厨师展示烹饪诀窍、赠送菜谱，营养搭配介绍；
3、为每一位员工赋予创造需求的能力，善待员工这一点很重要，很可能会为你带来更具才华横溢的员工，让他们依据自身的判断力，而不是手册中的规章条文，来充分发挥创造性和独特眼光，满足顾客需求；
4、拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建议，现在超市有多少客服电话是形同虚设呢？比如华润万家、盒马生鲜APP上面是否列出人们经常购买的26类商品，是否提供食谱，按下食谱中的按钮食材和调料自动加入购物车中呢？
5、总是孜孜不倦的试验者，若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够；顾客时刻会产生新的兴趣、新的需求、新的偏好和新的问题，新的竞争对手随时可能出现，需要怀着开放的实验精神，成为首批创新实践者；
6、伟大的需求创造者对其自身的独特性备加保护，魏格曼商店在建设新店时，通常要提前数月进行研究、设计、招聘和培训，老员工会提前调来为新店筹备，新店开张前6周所有员工都要进行价值观导向活动；
魏格曼商店的情感连接的重要性可以体现在两个方面：顾客来店采购的频率，以及每次在店内的消费金额，这种魔力，让魏格曼商店多赢出46%的销售额；
关键2：麻烦，解决顾客没开口告诉你的困扰
需求，以解决顾客问题为中心，而不是满足需求为中心；
里德.哈斯延斯由于自己租借的影片迟还还罚金而引发的不便，才创造了奈飞，史蒂夫.乔布斯因为手中的手机使用不便，软件很差，硬件也不怎么样，明白需要一款新产品去解决所有这些麻烦，iphone就这样在人们的渴望中诞生了；
每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点，而每个摩擦点正是代表着一个创造新需求的机会；
麻烦地图
察觉用户体验中的苦恼、不便、混乱以及潜在的灾难，这种不舒适的感觉就是麻烦地图的定义——每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点；
画出你产品的麻烦地图，通过消除摩擦点，甚至化摩擦为动力，使麻烦摇身一变，成为用户的愉悦体验，每一个这样的摩擦点也都代表着一个创造新需求的机会；
有些麻烦地图，就是整个流程的步骤列表，从中可以看到很多无用、复杂，或存在目的和价值不明确的行为；
“一键设计”以用户问题为中心
在如今的高科技领域中，创造出最大需求的公司，也就是那些成功解决用户麻烦的公司，打开成功大门钥匙，是“以用户问题为中心”的创新方案，而不是将目光锁定在设备性能本身，用户心路中的理想产品，即消除了技术之间的界限，也带来了便捷、易用和乐趣；
案例：索尼阅读器
2006年9月上市的索尼阅读器利用了电子墨水技术，创造出了前所未有的阅读体验，但是索尼没有将这种技术与无线网络相结合，没有网络人们就无法找到想要阅读的书籍；14个月后，亚马逊的Kindle让网络连接成为了现实，一款只能满足用户部分需求的产品，常常无法达到原定目标；
“一键设计”的三大维度
维度1:外观设计
维度2:用户体验
维度3:商业系统的设计
案例：CareMore医院，从用户的角度看世界
你陪父母去医院的过程是什么样子的呢？提前网络挂号，到医院后充值，排队，看医生后，拿着医生开具的相关B超、检查单，辗转各个地方排队检查，最后收集检查结果交到医生手中判断病情；
CareMore医院通过对老年人的独特护理方法，减少了伤亡人数和住院比例，并提高了老年人的生活质量；让我们一起来看看这种扩展式疗法和富人享受的“礼宾服务”；
CareMore医院运用了一种传统的系统管理原则，这种原则是指：你可以花1块钱在第一步把问题解决掉，也可以花30块钱在第10步将问题解决掉，CareMore医院发现老年人无法按照预约时间看病的原因是出行不便，可能是不能开车、孩子不在身边或无法请假等原因，想出了一个超越常规的解决方案：不收取任何费用，为患者提供交通工具，接他们来就诊；
CareMore医院虽然在交通花了钱，但因此而节约下来的成本，却比这笔费用要高得多，小病小痛就可以在病情的早期得到及时地发现和治疗，避免了并发症的产生，住院率和护理中心的入住率也开始下降；
一旦开始用这种患者的角度思考医疗困境，将系统中脱节的部分联系成为一个整体，就发现越来越多的机会，可以对系统加以改进，同时为患者提供真正需要的医疗服务；
在提供医疗服务的过程中，“不遵医嘱”的现象非常严重，很多患者不按时赴约就诊，还不按时服药，不遵从锻炼和饮食控制忌口等，以及不及时反馈具体症状等，CareMore发现医院就诊+非医疗服务可以提高遵医嘱的比率，非医疗服务可以登门拜访患者，监控体重，提供定时药盒等；
这种扩展式医疗服务者，就是将医疗领域中的彼此脱节的部分连接为一个整体的专家，这也是中国的医疗体系强调以社区建立服务点，经济成本的降低和患者康复水平的提高就会立刻显现出来。
关键3：背景因素，看似无关的因素左右产品成败
需求之谜的关键，总是有些出其不意，让人第一眼看去似乎摸不着头脑；
成就或摧毁一款产品的力量，通常隐藏在你看不见的地方，每一个附加的步骤，每一个多余的限制，每一个额外的部件，都会决定一款产品的成败；
案例：亚马逊Kindle，真正起作用的是你看不到的东西
索尼工程师采用电子墨水技术就造出了电子阅读器的产品，索尼阅读器为什么没有大卖，而成了亚马逊Kindle的完胜呢？这是屏幕背后一些不为人知的元素，日本出版界的暗中破坏，让索尼电子书的体验超差，一本电子书的所有权只有短短6天时间，电子阅读器能提供的图书数量比较少，这就是优秀的技术配上设计拙劣的背景因素，注定了产品惨败的命运；
新技术本身几乎从来不会直接创造出需求，创新与需求合二为一的道路往往是曲折的，其间需要在各种貌似无关的情境中，将意外、运气、远见、坚持和偶然情况综合到一起，再加上对需求的关键秘密——背景因素的探索与部署；
我们现在使用的Kindle是贝索斯2004年看到索尼电子阅读器后才开始交给126号实验室制造的，2007年11月亚马逊Kindle上市，Kindle的优势可以从无线上网下载图书开始，这是索尼阅读器未能做到，却十分关键的一个功能，索尼阅读器用USB线将阅读器与计算机连接起来，进行下载也不是什么无比困难的事情，但是使用设备的过程中，每一个附加的步骤，每一个多余的限制，每一个额外的部件，都会降低这款产品的魔力，更为重要的是亚马逊许无人能敌的巨大电子图书数量；
经历了长达30年的苦苦探寻，亚马逊凭借在电子墨水屏幕的基础上为消费者提供的多重便利，电子阅读技术顷刻间就触动了需求的主动脉；
案例：利乐，打出属于自己的鲜明旗帜
利乐是无菌纸盒包装公司，当时牛奶都是冷藏储存，常温下使用牛奶被认为是不够新鲜，这就引发了鲁宾.劳辛的关于牛奶包装的新方法，如何将牛奶注入容器时，保证牛奶不暴露于污染物之中，从而延长保质期；这就是沿用至今的牛奶包装方式：利乐包，利乐包只需撕开纸质包装的一个角，就可以将液体倒出来或直接饮用，与罐子或瓶子不同，利乐包不会被打碎，这样就避免了液体的浪费和碎玻璃带来的危险，利乐开发出了一种独特的闪蒸灭菌方法，只需不到15秒钟的加热，牛奶或其他液体就可以实现灭菌，同时还能保持其自然的状态，不改变本身的味道和质感；
利乐对食品加工行业形成的魔力，远远超出了技术创新领域，如果说魔力=功能*情感，那么利乐散发出的情感吸引力，就来源于公司与客户之间形成的紧密合作关系；
利乐公司强调要深入到客户公司的真实生活与工作中去，在发展出长期合作关系的同时，在过程中加入很多“接触点”，以便与客户共同订立更加合理的工作方式，利乐以客户为中心的商业模式设计已深入到了组织的各个角落；利乐大客户经理的职责超越了单纯的销售，他要负责帮助客户发展业务，而不仅仅是推销自己公司的产品，他的态度要反映出，“我是你业务成长过程中的合作伙伴”；
利乐的故事向我们形象地展示出了实现需求大突破的高度复杂性，若想将需求创造的好点子转换为现实，就需要在时间、耐心和金钱上做大量的投入，其次，在需求与构成基础架构的背景因素之间，有着相互依存的关系，需求的整体框架结构，还是依赖于个人消费者；
关键4：激发力，让“潜在”需求变为“真正”需求
激发力，商业设计中至关重要的一环，它可以让冷谈的骑墙派变得热情，并最终自觉自愿地成为魔力产品的客户；
人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、习惯和冷漠，这就是为什么当我们听说了一个十分优秀的新产品，而并不一定会购买；就算真的购买，常常也是在几个月甚至几年之后，虽然魔力能吸引到我们的注意力，但却需要一个具体的、能让人采取切实行动的激发力，才能让我们真正把产品买回家；
案例：奈飞，开创在线电影租赁业的新纪元
奈飞公司刚开始遇到注册率低的原因，经过问卷调后发现客户真正的需求是收到影片的速度很快，真正的差异竟是如此不易察觉，递送速度也是奈飞关键的激发力，有了它，才有了不断增长的需求；
需求就像发动汽车的钥匙，在激发力的驱使下，一拧就着；
奈飞公司创始人哈斯延斯学到的教训之一，就是要利用外界资源来创造背景因素，而不能一切只靠自己，从无到有地打造自己这款产品所需的背景因素。追求变幻莫测的新需求的过程中，你永远不可能拥有足够的时间、金钱、天赋或情感能量，为自己的产品备齐所有繁冗琐碎的背景因素细节，白费力气重复前人完成的工作，并为此投入宝贵的资源，无异于自掘坟墓；
案例：Nepresso，舌尖上的探戈与咖啡中的阿玛尼
Nepresso浓缩咖啡酿造者，Nepresso咖啡机通过最优化的压力和温度从咖啡豆中扩展、融化并汲取美味，从而生产出比任何其他系统更加方便清洁的美味咖啡；
在Nepresso刚刚推出市场的前几年中，购买总是停滞不前，问题究竟出在哪里？就是缺乏激发力上，更确切地说，是缺乏一系列的激发力，缺乏能够克服消费者惰性并将潜在需求转化为真正需求的激发力；
Nepresso刚开始定位咖啡店，高端电器商店等实验均失败后，做到了最为重要的一件事，就是通过直销模式，在拥有500年历史的古老咖啡行业中掀起了一轮革命；
Nepresso找到精准的利基市场，Nepresso设计了一款专门用用飞机头等舱厨房的咖啡机，这次有着催化剂般效果的举动让Nepresso团队认识到，品味咖啡，对其潜在客户的巨大影响力；
试用的魔力，针对零售商的调查显示，向客户同时提供咖啡机试用和咖啡品尝的商店，其销售额是仅展示咖啡机商店的6倍；对于未来需求创造者来说，找出将骑墙派转化为客户的需求激发力，并不是通过先验逻辑的推理，也不是通过其他商业行为中的证据和迹象，而是在不断尝试的过程中，去亲眼见证事实；
如果你在市场中以先锋的姿态推出某种产品，没有先例、没有道路可寻，在这样的情况下，关键就在于尝试。谁也不知道会发生什么，因此，你尝试的越多，发现的就越多，学习的就越快，前进的就越远；
关键5：45度精进曲线，缓慢的改进就等于平庸
以强大的45度角向上攀升，甩开无耻的模仿竞争者，只有快速迭代才能将创造需求的赢家与失败者区分开来的关键；
产品在首次发布之后不断改进速度和频率，这个变化轨迹就可以被看成是精进曲线，精进曲线越陡峭，客户就能从中收益更多；
案例：“为美国而教”，重塑教育，变革社会的力量
美国教育需要一种方法，来提升其平坦乏力的精进曲线，温迪.科普成立并领导这个非营利组织；
一副麻烦地图也正是一副机会指示图，很多美国顶尖大学的高材生真正想要的事业和他们被传统渠道归入的工作之间，存在着巨大的鸿沟，同样，处在“危险”之中的公共学校学生所接受的教育，与他们真正需要的教育之间，也存在着巨大的鸿沟；
温迪.科普希望创造一支教师队伍，招聘到那些愿意从事两年教育工作的大学毕业生，他们可以从富有经验的老教师那里得到集中式的、手把手的培训，然后在位于穷困乡下或城市社区中的学校得到工作机会，这些学校都非常需要年轻人才的输入，也需要每年他们给予反馈、指导和协助，以帮助学生取得意义非凡的成绩；
她确立了TFA(Teaching for America,TFA)需要提升的三大维度：
1、申请人的素质水平；
2、授课效果；
3、美国人对教育的态度；
需求创造者并不依赖于假设、直觉或“常识”，他们会深入挖掘证据，跟着证据指引的方向前行，TFA在很大程度上接受数据的支配，每年，都会在现实中对各种方法进行验证，并据此来修改我们的模型和流程，这样的改动一直在进行，开发出衡量并提升教学成效的客户标准与机制，是一个巨大而复杂的挑战，但TFA的努力已经看到了曙光，学生成绩的标准已经不断向上提升和进步，恰恰代表着数千名儿童在学科上的进步；
案例：Pret A Manger三明治，这辈子最棒的午餐
熵，就是任何无法持续从外部获取能量的系统，表现出来的是能量逐渐耗散和秩序丧失的自然趋势；
熵，是商业发展中持久存在的危险，而在快餐行业则更为严重，构建一款魔力产品，从来都不是一次成型的工作，如果你想要吸引到持续的需求，就要从产品上市的那一天开始，不断完善你的精进曲线；
Pret 两项挑战：维持并提高食品质量与服务，Pret 一直持续对食品进行改进，就连最受欢迎、最成功的菜品也是一样，Pret 的酸黄瓜菜单经历了15次修改，胡萝卜蛋糕改了50次；
以顾客为中心的文化，是要自上而下进行贯彻，Pret 将这一原则贯彻到了极致，Pret 倾听每一位顾客的心声，梅特卡夫给客户回复邮件的事情并附上支票的事情令人影响深刻，如果每一个人都是公司成长中充满激情的参与者，都是需求创造中的合作者，才有可能实现真正陡峭的精曲线；
Pret 公司在招人的时候利用民主选举，而不是人士专制决策，申请Pret 的人在Pret 店工作一天，其他同时发现这个人有着令人难以忍受的傲慢和懒惰习性，于是，此人立刻从候选人名单中剔除了，Pret 创造出了一种罕见的公司文化——以关系为中心、以信任为基础的社会规范，与市场规范有着同等的重要性；
“熵”的威胁永远挥之不去，如果公司不能将成千上万的员工都发展成为需求的协同创造者，那么缓慢而难以察觉的质量下滑，有可能会成为致命的内伤，将自己扼杀；
关键6：去平均化，一次增加一类顾客
要设计出一款能满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱，用准确的眼光，抛弃“平均客户的迷思”，破解令他们心动的关键，了解他们的购买欲望、方式和心理价格；
案例：美国交响乐团，强杀伤力听众待遇
未来的需求创造者需要面对的最为隐蔽，同时也是最为重要的挑战之一，就是“平均客户的迷思”，如何抛弃“平均客户的迷思”？交响乐团需要稳定“客户流失”，只要出现明显的客户流失，交响乐团就会出现亏损，一边要为演奏家们支付薪水，一边要提供大笔资金维护音乐厅场地；
其实问题出在“平均客户的迷思”，设计出一款用来吸引所有客户的产品，永远都是浪费时间与金钱，这样做，只能导致功能过剩以及纯粹的错误；
需求创造者坚持将目光集中在需求的差异上，不断探究客户之间的区别，以及客户针对这些区别作出回应的方式，关注客户差异后发现可以将交响乐听众分成：核心听众、尝试听众、不表达听众、特殊场合出席者、茶点式听众、高潜质听众；核心听众只占客户总数26%，却购买了所有门票的56%，尝试听众是全体客户的37%，却仅仅购买了11%的门票，问题就不是泛泛而谈“降低流失率”或“保持更多的客户”，而是非常具体地将“尝试听众”转变为“稳定客户”；
必须要搞明白“尝试听众”真正在乎的是什么？识别并消除那些令“尝试听众”失去兴趣，不想再次光临的绊脚石，很可能就是打开未来需求的关键，利用要素分析法，将头脑风暴列出的78项问题聚焦16项，利用在线调查和其他考察客户行为的测试方法，结论非常精彩，同时也带着反直觉的特征，真正起到决定性作用的，排在第一位的是停车位，在家和音乐厅之间往返自如而不用受寻找停车位的困扰，也是针对尝试听众的最关键的需求激发力；
所有这些产品元素的提升，包括：精心设计的音乐会曲目、朋友的免费门票、方便的停车位等，叠加在一起，就形成了为”尝试听众“准备的没有麻烦的音乐体验；
案例：斯堪德利安药房，每位顾客都是活生生的人
斯堪德利安药房策略侧重于两种差异工具：利用专有信息为个人客户进行产品定制，以及创造组织解决方案，以满足特定需求；
做药店生意有两种办法：
1、是患者进来，找到他们要买的药，付钱，然后走掉，这是现在绝大多数药店与客户打交道的方法；
2、方法则完全不同，我们会与客户交谈，向他们提问，了解他们有什么症状，目前的病情如何，对于正在服用的药物，有什么问题等，要让客户感觉这个过程是自然而放松的，“专有信息”——对客户数据的收集工作，并不是一种营销工具，而是一种帮助人们明确自身真实需求、不再一知半解的办法；
小型商业机构的规模和经营范围，使其拥有了大型商业对手做不到的一些独特优势，尤其是在对不同的客户类型做出相应的问题上，这就是需求差异的终极应对策略——一次增加以为客户；
最后两步
第一步：产品发布 不要成为阿喀琉斯之踵
发布，是需求的阿喀琉斯之踵，新产品投放市场、非营利组织正式开张、政府项目或教育行动启动等；
我们在做产品前尽管做了大量详细的研究分析工作，但在产品发布后会发现，顾客需要的东西，顾客真实需要的东西，原来竟有着如此巨大的不同，关于产品发布失败的统计数据很难得到确认，据专家所言，60%的好莱坞电影无法收回成本，60%的公司并购最终是亏钱的，计算机系统升级等信息技术项目有70%的失败率，风险投资的失败情况更是高达80%，7%的食品类新产品在萌芽不久就会被消灭，而新型处方药则有超过90%的失败率；
用数据说话，收集数据的目的，并不是制造消极或绝望的气氛，而是要鼓励产品发布团队，用现实的眼光去审视面前的障碍，通过系统化的方法，将阿喀琉斯之踵转化成为秘密武器，在工作工程中的每一步骤来提高成功的概率，培养“灾难想象“进而设计出一套高效的风险预防行动；
仅凭数据，并不能改变现状，很可能没有人相信你说的话，也不会相信你拿出的数据，这种现象被称作“塞默尔维斯反射”；
塞默尔维斯是一位匈牙利医生，发现婴儿因产褥热而死亡的事件频发，一项创新的控制实验给出了解决办法：如果医生在与患者接触之前，用氯消毒剂洗手，那么死亡的概率会大大降低，可惜，由于塞默尔维斯医生的想法与当时其他医生的假设相冲突，没有几个人相信他的说法，塞默尔维斯年仅47岁时死于一家收容所，此后他的洞见再也无人问津；
可以尝试进行“事前分析检查”，想象灾难来临，问自己，为什么失败了，将所有可能的原因全部列出来，之后，尽你所能避免这些错误的发生，绝大多数产品的发布失败，都是因为自身存在的问题伤了自己，也就是说，如果你愿意擦亮眼睛，看清那些破坏下一次产品发布的力量，你很可能发现，最强大的力量往往就在你手中；
提高产品发布成功率的7大思维方式
思维1:具备进行致命缺陷搜查的本能动力；
思维2:启动组织内部竞争；
思维3:充分理解“以模仿而实现独特性‘的价值；
思维4:永远铭记对产品进行情感化处理的重要性；
思维5:拥有独特的组织方程式；
思维6:在信心与畏惧之间保持精妙的平衡；
思维7:在现实世界中，成功的发布不会是一天、甚至一个月的功夫
第二步：产品组合 持续创造强劲的新需求
甄选最佳机会
高质量点子的最大数目*最大选择度=最佳机会
利用以下指标来评价潜在产品：
1、客户的即时价值——首次使用时解决某个问题或创造价值；
2、病毒式接纳——具有拉力，而不是推力，不需要直接的销售力量；
3、尽量少的IT投入，没有一种是完美的，托管SaaS最好；
4、简单、直觉式的用户体验——无需培训即可使用；
5、个性化用户体验——可定制；
6、基于应用或使用模版的简易配置；
7、背景意识——能根据地点、人群、偏好、设备等等进行调整；
如果能针对提高产品组合的质量，精心挑选出最具潜力的几款产品并给予充分的支持，并专注于发展出一种思维模式、一种文化和一个系统，那么所有这些雄心勃勃的需求创造者就都可以反“高曼反则”而行之，创造出强大的新需求，而是不断重复的几十年。