那些年我在大厂学到的工程思维（五）：飞轮思维

那些年我在大厂学到的工程思维（五）：飞轮思维

王晓辰

2022年09月24日 10:59 · 阅读 1520

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。

——毛泽东

万事开头难

在前一章中，我们探讨了迭代思维，研究了PDCA环。

然而，实践之后我们会发现， 想要驱动PDCA环持续转动并没有那么简单。

在日常中，包括我自己在内的很多人在为某个目标建立好PDCA环之后，除了兴奋期还没有消退的时候勉强执行了几个周期之外，其他的时间里我们就把目标和PDCA环完全抛诸脑后了。

懈怠似乎才是常态，这是为什么呢？

因为，我们日常中的诱惑实在是太多了，而违背自己的常规生活路径的去坚持一件平常不会做的事情的阻力又非常的大。

那怕我们知道完成这件事将会是一个非常了不起的壮举，那怕我们知道这个目标并非遥不可及，我们都不愿意用当下去做交换。

这个场景似曾相识，不禁让人想起经典电影《闻香识女人》里阿尔帕西诺的名言：

“我知道正确的道路是什么，但是那种生活对我来说太他妈的痛苦了。”

事实上，只要稍加思考，我们便会发现我们无法长期坚持一件事情的原因，主要在于我们无法在短时间内改变我们在生活路径和思考模式上长期积攒下来的的巨大惯性——我们不会让已有的飞轮停下来。

换言之， 我们懈怠的原因并非是因为我的惰性，而是出于我们长期形成的惯性。

巧的是，这种惯性产生的原理和本章将要讨论的工程思维——飞轮思维——如出一辙。

那么，什么是飞轮思维（或者飞轮效应）？

一句话概括下来，就是“万事开头难”。

我们都知道，汽车在发动的时候需要消耗巨大的能力，而一旦引擎启动之后，汽车在前进时依赖的其实是汽车自身重量带来的巨大惯性（你没看错）。

如果你在高速上开过车，你就会发现在车速很高的时候，耗油量反而比走走停停的市区道路上少很多，你甚至可以在空档的情况下滑行，这时候车速也不会下降很多——这就是飞轮系统的典型特点——维持（具备巨大动能的）飞轮的旋转并不需要太大的能量，难的是让静止的飞轮转动起来——实际上，我写这篇文章的过程就是一个启动飞轮的过程，一开始我写的很困难，但是一旦有了灵感之后，就开始越写越快。

当然，从工程师的角度来看，如果只把飞轮思维的理解停留在“万事开头难”上，那就太表面了。

在卓越工程师那苛刻的目光中，弄懂飞轮思维一定一定意味着搞懂它的why（为什么），what（是什么）和how（如何使用）。这就要求他（她）不仅能够看到现有系统（计算机系统、人类组织系统、这个世界中各式各样的系统）中存在的飞轮系统，能够驱动或者调试这个飞轮系。

最重要的是，他（她）要能够亲手设计、建造、驱动、验证一个独立的飞轮系统，直至这个飞轮系统可以自动前进，然后自己全身而退。

作为一个每天都在飞轮打过交道，有实践经验的工程师，笔者写作本章的目的，就是为了同大家分享飞轮思维的内涵和外延。让大家对飞轮思维有所认识，获得构建自己的飞轮的基本能力。如果在看过本章之后，你能把飞轮思维应用到生活当中，那将是笔者的莫大荣幸。

言归正传，作为文章的第一个例子，我们将考察一家坚持使用“飞轮思维”最后取得成功的公司。

亚马逊的商业飞轮

起初，飞轮理论是由管理学大师吉姆·柯林斯提出的，他甚至专门写了一本名为《飞轮效应》的小册子。

在这本小册子中，吉姆·柯林斯用来支撑飞轮理论的案例里的公司就是亚马逊。实际上，后来几乎所有介绍“飞轮理论”的文章都会用亚马逊飞轮来举例子。既然这个例子已成为业界标准，那么本文也不能免俗。

吉姆·柯林斯认为，一个公司的飞轮就是公司各个职能模块的组织模式，也就是所谓商业模式。而亚马逊的飞轮，据说是有一次贝佐斯灵光乍现然后在餐巾纸上画下来的。且不说这个故事有多少杜撰的成分，不妨先让我们看一下这个飞轮长什么样子：

[更廉价的商品——>更多的用户流量——>更多的卖家——>更大的销售渠道——>更多的盈利——>回到第一步]

接着，再让我们检查一下飞轮中每一步之间的逻辑：

首先，更廉价的商品必然会吸引大量的用户进入；更多的用户流量必然会吸引更多的卖家前来入住；而随着卖家数量的增加，必然会让销售渠道增加；销售量的增加，则意味着平台自身的更多盈利；有了盈利之后，亚马逊就可以通过竞争和优惠让商品更加廉价，然后廉价的商品必然会更加吸引用户。到了这一步，这个因果链就回到了原点——廉价的商品将吸引更多的买家——这样，亚马逊的飞轮系统就设计好了。

正如我们在亚马逊飞轮上看到的这种 自增强特性。吉姆·柯林斯说，飞轮系统的厉害之处，在于它每一步的结果都是后一步的原因，这种前后咬合的因果关系让飞轮系统拥有了自增强的特性（在自动控制领域，自增强的专业术语叫正反馈）。

这种特性意味着飞轮系统每往前推进一步都会自动推动下一步的加强。所以，一旦这个飞轮成功地转动起来之后，它便会在旋转中慢慢地积蓄能量，以至于在旋转足够多的圈数之后，维持它的旋转只需要很小的力气，惯性会让飞轮持续转动，而且，在自增强特性的加持下，它会越转越快。

在控制论中，我们把这种系统称为“反馈控制系统”。

当然，纸面上讨论是一回事，实际操作起来是另一回事。吉姆·柯林斯说，对于一个飞轮系统来说，最难是的推动飞轮转动的最初几（或者几十、几百）圈，这几乎是一个九死一生的过程，绝大多数人在这一步就失败了。

对于亚马逊来说，实际想要推动这个飞轮的转动，中间自然经历了各种磕绊，进行了少不了各种的试错和调整。关于这一点，有兴趣的朋友可以阅读《一网打尽》，在这本描写亚马逊的发展历程的书里，有对推动飞轮的事情有详细的叙述，限于篇幅，本文就不再展开了。

总之，就是靠着推动这个飞轮的转动，亚马逊走出了2000年前后的互联网泡沫。即便是后来从电商转型为云服务提供商，亚马逊始终都没有改变这个飞轮的基本结构，他们十年如一地推动着这个飞轮，最终取得了巨大的商业成功。

飞轮思维

说了这么多，到底什么是飞轮思维？

飞轮思维的核心思想是打造一个“飞轮系统”，然后通过持续推动飞轮的转动来积累足够的能量，直到用很少的力气就可以让飞轮能够自发持续地转动下去。

核心概念

作者认为，飞轮思维包括两部主要内容：飞轮思维的行事态度和构建飞轮的方法论。

首先，飞轮思维的行事态度非常较简单但却非常重要，它的理念类似于前阵子非常火的长期主义。

用一句话概括，就是因为我们知道在飞轮能够自发转动之前推动飞轮持续转动起是整个过程中最艰难、最劳心费力的一步，所以在开始的时候，我们要有数十年如一日地推动飞轮旋转的觉悟和毅力。

换言之，你有没有把牺牲自己、把自己变成飞轮的一部分的觉悟呢？

其次，确认过态度之后，然后才是飞轮思维的方法论。

飞轮思维的方法论主要集中在如构建飞轮上。而构建飞轮的过程，需要和我们所解决的实际问题相结合。

就像上一节中讨论的亚马逊飞轮一样，为了解决亚马逊的“商业模式”问题，亚马逊的领导