着对复杂煤矿的需求把握，走进井下现场讨论需求，才可能开发出最适合的采矿设备。
这种来自用户的养分，滋养着企业的体魄。隐形冠军，往往需要有强大的工程师思维。工程师的本质工作就是造物，本质就是要让客户去满意。这是隐形冠军的一个核心竞争力。
“贴近客户”从工程师思维角度触发，也可以非常简单。基本原则有两个，一个是换位，二个是共情。天加在广州地铁的空调项目中脱颖而出，让地铁运营商非常满意。关键点在于，天加换位思考，站到了对方的角度：运营如何省掉如何减少维修。这些需求，只有贴近客户，只有注视着用户说话的眼神，才能真正发现出来。
中国很多产品没有突破，都是因为与用户端结合不足造成的。工业软件现在卡脖子厉害，是因为中国软件很长时间，都跟用户隔离开来。而很多国际知名软件，最早都是从航空工业或者汽车制造商的业务部门发展而来。“工业软件是用出来的，不是开发出来的”，正是强调用户反哺的重要性。实际上，中国企业也给很多国际软件提供了大量的反馈。很多跨国企业的强大，也正是中国客户培育出来的。
人们很容易忽视用户端知识的重要性。全球飞机制造只有两家，波音和空客。系统集成的制造技术能力非常重要，但他们对于全球航空公司的需求是理解很深的。用户营销能力和技术能力，是U型磁铁的两端，同样突出，同样重要。本月日本彻底停止历时20年代的商用飞机建造，并非都是技术问题——日本拥有强大的航空供应链能力，更重要的是用户端的需求还是摸得不清楚。
客户不仅仅是衣食父母——能够活下去；更是营养师，让人更加健壮。
打倒第二只拦路虎
隐形冠军非常注重工程数据，实验室正是最重要的数据战场。天加对实验室的重视程度超出一般，每年的年终总结报告都会专门提到“优秀的人才和先进的实验室”，这已经成为公司一个关键指标项。它建立了四十多个国家标准级的实验室，而且很多实验室连续运转。为了测试压缩机的冷媒循环，一个项目做下来六个月要连续不停机测试。这也使得天加在连续8年时间，实验室用电大大超过工厂的用电。这为天加的产品带来无忧的质量保障，也使得天加是行业当中唯一承诺全部产品终身负责、五年免保的公司。
实验室能力不足，是中国制造的一块软肋。中国制造高质量发展路上，有两只拦路虎。第一个是技术不过关。技不如人，造不出来。例如14纳米光刻机无法制造。当荷兰阿斯麦和日本尼康在美国政府的要求下向中国禁售的时候，中国的芯片制造厂就不得不在14纳米的芯片大门之外，徘徊许久。
中国当前似乎进入了“卡脖子”沼泽地，到处都是警报的信号。但很多常见的卡脖子现象，却并非技术问题，而是碰到了第二只拦路虎：健壮性不足，或者是可靠性不足，中国这两年开始大力重视的工作母机就是典型的代表。国产机床第一年很好用，跟国外机床并无两样。但第二年往往就开始开小差，容易故障。工具是用来挣钱吃饭的，可靠性不足导致很多厂家就不愿用国产的，这也出现了“卡脖子现象”。这是因为机床性能没有吃透，可靠性差强人意。改变这种面貌，研发工程师需要凭借实验室的工程数据来校正。而建设实验室，却是烧钱最多，产出最不明显。于是，很多企业就会省掉这笔费用，从而导致设备根本用不起来。
然而，中国制造向上突破就必须进入“烧钱”时代，实验室就是典型代表。如果去工厂调研，除了产线之外，一定要看它的实验室。实验室决定了产品的精度、性能和可靠性。好的产品，一定有好的实验室。顶级的笔记本电脑ThinkPad，最早是IBM在日本的大和研究院研制的，它有配套的大和实验室，做很多性能实验。联想收购了这块业务，现在在合肥工厂生产。而在工厂的旁边，也有这样一个巨大的实验室，能做140多种试验。实验室到处都是一些很极端的实验项目。例如一个大铁球，扔下去，砸在笔记本上，看看笔记本的承受力情况。这里的规模已经超过了日本大和实验室。很多日本研制的电脑，也到这里验证。实验室，就是完美主义者的量杯。因为实验室，就是制造能力的标尺，它必须比制造的精度还要高出一个等级，才能进行测量。“差不多就行”的想法，在这里会被直接溶解。
技不如人，造不出来；健不如人，用不起来。两只拦路虎不除掉，中国制造就无法登上新台阶。专精特新的企业家们，正是最认真打老虎的一个群体。
领先与规模
隐形冠军也会纠结在“规模与领先”的选择。如果从发展的路径来看，要成为隐形冠军如何进行选择。是先把规模做大一些，还是更加注重自己把第二名之外的企业甩的更远？
一般而言，在初创阶段会选择“技术领先”，然后再做规模。郑煤机在面对国外品牌的围剿时刻，技术必须能够突围。这是生死之战。
但领先的技术，也需要带动规模扩大。天加在2018年收购加拿大的磁悬浮制冷公司，就是拥有一种无油的磁悬浮技术。常规轴承支持的压缩机，每秒转速只有1万转。而磁悬浮轴承，可以支撑6万转。如果采用气旋浮，则可以达到9万转。这是惊人的突破。
然而作为一个通用机械行业，技术领先并不能立刻给整个行业带来变化。于是，这家公司即使拥有先进技术，仍然不得不出售。而天加收购之后，集中力量将这种技术往下游延展，形成全新的冷水机组。从而占领全球35%的市场。技术自身也并不一定能带来规模，产品创新才能将领先优势扩展成规模优势。
如果看财富500强的欧美企业，就不会有“领先与规模哪个优先”的纠结，看上去只有一条原则，那就是“利润优先”。这些企业并不刻意追求规模。在制造行业里面，美国3M公司可以说是最具有创新性的。但在最近五年，基本都是保持在350亿美元收入规模。但无论在半导体的研磨材料，还是心肺呼吸机的芯材，它的技术都是领先的，创新活力非常强。同样，美国过程自动化巨头艾默生，是华尔街股市非常喜欢的工业股。它甚至会主动收缩规模，卖出去的业务比收进来得还要多。不管它采用了什么样的一个规模，它都要保持技术的领先性，尤其是利润的稳定性。
行业与专业
隐形冠军能走到今天，一定是在专注的道路上走了很远的路。但是当企业规模越来越大的时候，这必然会有多元化的选择。多元化对于隐形冠军这个群体来说，它到底是一种必由之路，还是一种死亡的诱惑？这意味着，行业的多元性和独特的专业性也需要进行平衡。
实际上，隐形冠军的多元化，涉及到一个企业战略边界的选择。人们崇尚埋头做豆腐的专注精神，但是如果只做豆腐的话，也很难做成百年的老店。对于隐形冠军而言，也要注意行业风险。西蒙在2019年统计，从1980年开始大概40年过去了，有10%的隐形冠军也消失了。时代变化会产生很多新势力，但也会使得原来的一些传统物种消失。
郑煤机选择了两条腿走路。一方面推动煤机多元化。除了液压支架，还在向煤机的关联设备如采煤机和刮板机扩张。这是离开液压支架的专业，但没有离开煤炭行业。还有一种就是离开煤机行业，但是并不离开专业，而是进入了跟机械行业紧密相连的汽车零部件。这是郑煤机八大转型原则的重要一条：“可以离开行业，但是不能离开专业”。
隐形冠军不在于要强调隐形，而在于强调冠军精神，也就是说冠军精神是什么？就是永不服输，山东潍柴动力有一种说法是“不争第一就是混”。它就是一种精神，这种精神会驱动企业去寻找自己合适的边界。
天加现在选择进入消费者的领域，进入千家万户。乍听感觉跨度很大，但实际上它还是采用的既有技术。技术一般分为三类：军用技术、工业技术和民用技术，各有各自的要求。对于普通生活中空气颗粒度浓度等级，人们日常熟悉的是用pm2.5进行判定。但这种浓度要求，在半导体行业完全行不通，它需要高出数万倍的洁净室环境。
如果将这种工业级洁净室的技术用到消费者市场，打造一个无风恒湿的环境，就是一种降维打击。工业级的空调系统引入到家庭，可以打造一种很舒适的自然生态家居系统。冬天采用地板采暖，同时自动加湿。夏天引入新鲜凉风但却没有风感，既无噪声又无冷风直吹。
这是利用专业切换应用行业，可以称之为有机多元化。行业代表了应用层面，就好像钟表一样，从3点跳到5点看上去跨度很大。但从技术驱动力而言，都是在时钟圆心点发力。
这是“技术向心力”。正是靠着原点的技术驱动力，可以让一个行业里的隐形冠军，进入到另外一行继续成为佼佼者。
与此同时，利用好资本的力量非常重要。
通过收购扩大企业竞争力，是隐形冠军扩张的重要手段。企业一边发展制造，一边利用资本杠杆收购企业。这种“护栏投资”的方式，可以不断地建立新边界，而且巩固基本盘。可以说“护栏投资”，是制造多元化的带刀侍卫，这在中国是一种稀缺的企业发展形态。而美国则有很多这类公司，例如全球连接器第二的安费诺有20多个品牌，生物医疗仪器的丹纳赫有30多个品牌，都是通过收购完成的。丹纳赫在30年完成250起并购和出售的交易，尽管整体体量也不小，但在细分领域也是隐形冠军。这类“护栏资本”的企业，既是制造高手，又是资本达人。有意思的是，这类企业往往也是“隐形冠军杀手”，专吃隐形冠军。南京天加已经在全球并购了五个品牌，包括磁悬浮空调、低温机组、生物质发电。这种“护栏资本”的手法，非常值得借鉴。
明面与暗处
对于隐形冠军企业而言，会不会一辈子就甘于只做隐形冠军？还是说要挣脱传统认知，登上更大的舞台，发出更大的光亮？
按照西蒙最初提到的隐形冠军，“隐形”并不是看不见它，只是它藏在了供应链或者是大企业的背后成为供应链的一部分。实际上，当人们称呼某一类组织为“隐形冠军”的时候，它们就已经很难保持低调了。即使企业想保持隐蔽的姿态，但企业的体量爬到一定高度的时候，自然就会受到媒体的关注。
对于中国当前的攻坚时代，企业露在明面也有很大的好处。中国制造正在进入“最花钱”的技术创新时刻，这需要大量资本。如果隐形冠军的技术力量能够跟资本做有效的嫁接，其实可以更快的成长。这也很容易看到，中国的专精特新,已经变成了很多投资机构的候选名单。投资人很容易采用的第一把量尺，就看“是不是专精特新企业”。
而且，企业家把正面的制造力量表达出来放在明处，容易吸引资本也容易吸引人才，很多年轻人会受到鼓舞而更容易加入进来。
中国的制造现在处于一个大变革的一个局面，走到向高质量发展的大拐点，这很艰苦。而对于大众来讲，也需要一种鼓舞的情绪：是谁，在支撑中国制造的脊梁？很多的隐形冠军，就是中国制造强大的中流砥柱。需要去识别他们，弘扬这种精神，让更多的隐形冠军出现。
这一刻，隐形已经变得不是那么重要了，是否能够永远保持冠军的精神和争夺冠军的心态，才是更加重要的。明面发光适可而止，暗地燃烧天天加柴，这样才可能让公司一直处在一个有利的竞争局面。
中国特质
如果要寻找中国隐形冠军的特质，其实还是比较难。人生的赢家，其实几乎没有例外，都是有模式可循。《隐形冠军》一书已经总结了十几条，包括有机增长、持续创新、全球化营销、精简机构等。
简单地说，都是长期主义。多年媳妇熬成婆，熬是关键。这个过程，很多隐形冠军也会消失。很显然，隐形冠军既不是尚方宝剑，也不是免死金牌。它更多是展示了一个优秀企业的本质。把正确、艰难的事情持续做下去，在垂直领域自然就是隐形冠军。如果去看天加、郑煤机等国内的这些隐形冠军，也可以再多强调几点。
要有胆大包天的目标。勇敢地去设想，构建不存在的版图。天加所收购的低温发电机组，是从美国重要的军火防务商UTC旗下的普惠集团所获取的，普惠是全球三大发动机之一。天加这样100亿元的一个体量，去思考虎口夺食，这需要一种巨大的雄心。而郑煤机则从全球最大的汽车零部件供应商博世那里，收购了在欧洲占70%市场份额的索恩格SNG汽车电机。
“通透人性”，也是中国企业的特色。隐形冠军企业，对人才的理解，比很多人要深刻得多。郑煤机在2000年开始混改的时候，当时企业已经接近破产，大量技术人员流失。当时的薪酬激励，最重要一点就是保护技术人员。在2006年开始了混改，进行核心骨干持股。而到了今天，高薪也不足以留住核心员工，就开始采用事业合伙制，独立决策也是一个重要考虑项。隐形冠军最重要的资产是人才，需要对人性有着非常好的理解。而在郑煤机进行并购的时候，需要对双方的管理文化做充分的沟通。被并购团队一定要认可母公司的企业文化，才可以进行下去。而天加在并购美国、加拿大、意大利的国际企业的时候，都不派出一兵一卒，只是输入天加最看重的“工程师思维”：最高效的沟通，就是最真实的想法。所有问题摆在明面上分析，通过取消年薪制而采用浮动收入的方式，大大激发了这些国外高层的积极性。
高速发展、快速决策，用速度获取能量，是中国优秀企业的一个重要特点。很多企业展现了快速冲击的特征，可以称之为“动如脱兔”。卫浴市场这两年保持高歌猛进的福建九牧，已经远远将国内竞争对手甩在后面。以前一说卫浴，都是TOTO或者是科勒品牌，但现在在智能马桶领域，它们也感受到了来自九牧的压力。九牧的发展模式就是“动如脱兔，以快取胜”。TOTO每年就一个新品，九牧每年出五个新品。而且通过并购国外的顶级品牌，来丰富自己的产品线。中国专精特新企业的发展，已经进入10倍速（10X）的时代。在动力电池或者是新能源汽车领域视觉检测，以前的都是像日本基恩士或美国康耐视的天下。但现在，这些跨国品牌，也有点吃不消。因为中国工厂的迭代速度太快，服务要求又很多。面对这种快速打法，跨国公司就会显得不适应。三维线激光轮廓测试仪，它往往用来检测手机的辅材缺陷，需要同时扫描60多种缺陷。以前有基恩士和加拿大的乐姆迈LMI，还有德国的SMARTRAY。而现在来自深圳的深视智能，凭借对加速芯片的认识，也借助深圳电路板和激光器的资源优势，加上光路系统，快速迭代新产品。目前已经挤入到中国的第三名行列。快速反应和深度服务，正是中国本土许多隐形冠军所抓住的机会，打乱了既有已经确立的秩序。“速度，加速度，发力，爆发力”，成为专精特新企业非常明显的特点。
值得警惕的是，中国的专精特新或者单项冠军，还是过于强调了国产替代的本土化语境。德国“隐形冠军”的第一个要义，就是全球化的运营。在这个供应链大分流云高浪急的时代，优秀企业需要格外学会拥抱全球化，出海打渔。只有在全球化的市场，才能真正持续走向成功。不能自我锁定在本土，而应抱着更开放的态度，全面地融入到全球的供应链中。要跟外国人打交道，要挣外国人的钱，要跟全球的供应链绑在一起。
（注：本文属于作者观点，未经央视审核，也不代表《对话》栏目）
发布于 北京
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